七个习惯可使你成功

作者：不详

习惯一：别指望谁能推着你走
　
　　如果你不向前走，谁又会推你走呢？因此，积极主动的态度，是实现个人愿景的原则。

　　我们常说：“我不会……，因为遗传……”、“我迟到，因为……”、“我的计划没完成，因为……”我们总是在找借口或是抱怨，在不满中消耗自己的生命。而人类与动物的区别正是人能主动积极地创造、实现梦想，来提升我们的生命品质。所以，有效能的人士为自己的行为及一生所做的选择负责，自主选择应对外界环境的态度和应对方法；他们致力于实现有能力控制的事情，而不是被动地忧虑那些没法控制或难以控制的事情；他们通过努力提升效能，从而扩展自身的关切范围和影响范围。

　　积极的心态能让你拥有“选择的自由”。我们虽然不能控制客观环境，但我们可以选择对客观现实做何种反应。积极的涵义不仅仅是采取行动，还代表对自己负责的态度。个人行为取决于自身，而非外部环境，并且人有能力也有责任创造有利的外在环境。

　　习惯二：忠诚于自己的人生计划
　
　　我们经常在人生的道路上迷失方向，因徘徊和迷途消耗了生命。而高效能的人懂得设计自己的未来。他们认真地计划自己要成为什么人，想做些什么，要拥有什么，并且清晰明确地写出，以此作为决策指导。因此，“以终为始”是实现自我领导的原则。这将确保自己的行为与目标保持一致，并不受其他人或外界环境的影响。我们将这个书面计划称之为“使命宣言”。

　　任何一个存在的社会组织都需要“使命宣言”，任何一个企业或个人也不例外。“使命宣言”需要阶段性地评估以及持续修正和改良。

　　确立目标后全力以赴，就是我们所说的在正确的时间做正确的事，并把事情做对。为什么很多人成功了反而感到失落？许多人在埋头苦干时，尚未发掘人生的终极目标，只是为忙碌而忙碌着，未曾洞悉自己心灵深处的所欲所求，也不曾审视过自己的人生信条：你到底要做什么？什么是你生命中最重要的？你生活的重心是什么？只有确立了符合价值观的人生目标，才能凝聚意志力，全力以赴且持之以恒地付诸实现，才有可能获得内心最大的满足。

　　习惯三：选择不做什么更难

　　每个人的时间都是有限的，所以要做重要的事，即你觉得有价值并对你的生命价值、最高目标具有贡献的事情；要少做紧急的事，也就是你或别人认为需要立刻解决的事。消防队的最大贡献应是做好防火工作，而不只是忙于到处救火。因此，“要事第一”是自我管理的原则。

　　有效能的人只会有少量非常重要且需立即处理的紧急、危机事件，他们将工作焦点放在重要但不紧急的事情上，来保持效益与效率的平衡。

　　“有效管理”是把最重要的事放在第一位的重点管理。先由领导决定什么是重点后，自己掌握住重点并时刻把它放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动左右。要想集中精力于当前的要务；就必须先排除次要事情的牵绊，要勇于说“不”。

　　习惯四：远离角斗场的时代
　
　　懂得利人利己的人，把生活看作一个合作的舞台，而不是角斗场。一般人遇事多用二分法：非强即弱，非胜即败。其实，世界给了每个人足够的立足空间，他人之得并非自己之失。因此，“双赢思维”成为人们运用于人际领导的原则。

　　我们从小就参与各种比赛、考试，培养了一种你赢我输、你死我活的竞争心态。试想一下，谁又甘心在竞赛中认输呢？树立双赢思维就是要在人际交往中不断寻求互利，以达成双方都满意并致力于合作的协议计划。

　　具有双赢思维的人，往往有三种个性品格：正直、成熟和富足心态。他们忠于自己的感受、价值观和承诺；有勇气表达自己的想法及感觉，能以豁达体谅的心态看待他人的想法及体验；相信世界有足够的发展资源和空间，人人都能共享。

　　利人利己观念的形成是以诚信、成熟、豁达的品格为基础的。豁达的胸襟源于个人崇高的价值观与自信的安全感，所以不怕与人共名声、共财势，从而肯尝试无限的可能性，充分发挥创造力和宽广的选择空间。

　　习惯五：换位思考的沟通

　　如果一位眼科医生为病人配眼镜，他先摘下自己的眼镜让病人试戴，其理由是：“我已经戴了10多年，效果很好，就给你吧，反正我家里还有一副。”那么，谁都知道这是行不通的。如果医生还说：“我戴得很好，你再试试，别心慌。”在病人看到的东西都扭曲了的同时，医生还反复说：“只要有信心，你一定能看得到。”那就真叫人哭笑不得了。我们常说遇事要将心比心。因此，“知彼解己”是交流的原则。

　　这位医生尚未诊断就开处方，谁敢领教？但与人沟通时，我们常犯这种不分青红皂白、妄下断语的毛病。因此我必须强调：“了解他人”与“表达自我”是人际沟通不可缺少的要素。首先要了解对方，然后争取让对方了解自己，才是进行有效人际交流的关键，要改变匆匆忙忙去建议或解决问题的倾向。

　　要培养设身处地的“换位”沟通习惯。欲求别人的理解，首先要理解对方。人人都希望被了解，也急于表达，但却常常疏于倾听。众所周知，有效的倾听不仅可以获取广泛的准确信息，还有助于双方情感的积累。当我们的修养到了能把握自己、保持心态平和、能抵御外界干扰和博采众家之言时，我们的人际关系也就上了一个台阶。

　　习惯六：1+1可以大于2
　
　　统合综效是对付阻碍成长与改变的最有力途径。助力通常是积极、合理、自觉、符合经济效益的力量；相反，阻力则消极、不合逻辑、情绪化和不自觉。不设法消除阻力的后果就等于向弹簧施加作用力，结果还是要反弹。如果将双赢思维、换位沟通与统合综效原则整合，不仅可以化解阻力，甚至可以化阻力为助力，“统合综效”就是创造性合作的原则。

　　集思广益的合作威力无比。许多自然现象显示：全体大于部分的总和。不同植物生长在一起，根部会相互缠绕，土质会因此改善，植物比单独生长更为茂盛；两块砖头所能承受的力量大于单独承受力的总和。这些原理也同样适用于人，但也有例外。只有当人人都敞开胸怀，以接纳的心态尊重差异时，才能众志成城。

　　习惯七：过着身心平衡的生活
　
　　身心和意志是我们达成目标的基础，所以有规律地锻炼身心将使我们能接受更大的挑战，静思内省将使人的直觉变得越来越敏感。当我们平衡地在这两方面改善时，则加强了所有习惯的效能。这样我们将成长、变化，并最终走向成功。

　　人生最值得投资的就是磨练自己。生活与工作都要靠自己，因此自己是最值得珍爱的财富。工作本身并不能给人带来经济上的安全感，而具备良好的思考、学习、创造与适应能力，才能使自己立于不败之地；拥有财富，并不代表有永远的经济保障，拥有创造财富的能力才真正可靠。

　　以上这七个习惯是相辅相成的。前三个习惯在于我们本身，确立目标就要全力以赴，着重于如何进行个人修炼，由依赖转向独立，实现“个人成功”；第四、五、六个习惯，即建立共赢、换位沟通、集思广益，都将促进团队沟通与合作；而第七个习惯涵盖了前六个，督促我们从身心开始完善。通过培养这些习惯，我们可以循序渐进地获得实质性的变革，成为真正的高效能人士。
 

微软高级经理刘润谈七个习惯

作者：刘润
出处：刘润博客 

自从2002年参加过“The Seven Habits of Highly Effective People”的三天培训后（Book，书），这门培训就是蝉联在我培训感悟排行榜上冠军的培训。排名第二的目前是“Precision Questioning and Answering”。下次我可以分享一下这个培训感悟排行榜。

在过去的三年中，我在不同场合、对不同人群，用一种自己都没有办法相信的热情，进行过近10次的免费专门演讲。并在我几十次的其他演讲中反复传播其中的某些概念。某次和三个同事吃饭，我们两个参加过这门培训的像虔诚的教徒一样向另两个同事大加夸赞这门课。那个同事（一位资深的微软Group Manager）说：

“你知道我极少这么夸赞某样东西，但是这的确是我参加过最好的培训……不是“之一”。我只可惜参加的太晚。”

新浪读书有部分转载，大家可以参考。这七个习惯（Seven Habits）是：

1、Be Proactive (积极主动)
2、Begin with the End in Mind (以终为始)
3、Put First Things First (要事第一)
4、Think Win Win (双赢思维)
5、Seek First to Understand then to be Understood (知彼解己)
6、Synergize (统合综效)
7、Sharpen the Saw (不断更新)

今天看到一篇文章，标题是“七个习惯可使你成功”，本来以为又是一篇转载。看了之后，发现作者理解深刻，用朴素的语言解释了精髓，让我忍不住专门写了这篇BLOG帮助推广。他把这七个习惯描述为：

习惯一：别指望谁能推着你走
习惯二：忠诚于自己的人生计划
习惯三：选择不做什么更难
习惯四：远离角斗场的时代
习惯五：换位思考的沟通
习惯六：1+1可以大于2
习惯七：过着身心平衡的生活

看了之后，拍大腿叫好。习惯还是那七个习惯，但句句讲到了点子上。

我把七个习惯的演讲录成了MP3，这个月底还要孜孜不倦的给新员工再讲。不一定每个人听了都有同样的感觉，但是至少让我说给你听。因为你不知道你是不是就因此影响了一个人。这也是我一直不懈的在做公益事业的动力。

你为生命中的重要的事创造时间了吗？

作者：Steve Pavlina
原文：Making Time for the Important
翻译：Melanie（GTD翻译小组核心成员）
出处：褪墨

我们经常把重要但不紧急的任务放在一边，从不改变。而在你忙于处理紧急事务时，完成它们会给你带来一定压力以至于你无法去思考其它任务。当你终于可以喘口气了，你很可能决定需要一些时间来休息和恢复，所以到下次紧急任务大爆发之前的这段时间空隙将被那些不紧急不重要的任务填满。这种模式可以持续多年，那些重要任务总是看起来马上就要开始，却从不会真正进入行动阶段。

这些重要的任务包括制定目标，规划未来，寻找新伴侣，学习新技能，改善饮食习惯，开始新的运动项目，开始在家办公，戒掉一项成瘾的东西等。短期而言，他们可能不会产生那么多好处，但你相信，未来他们将带来巨大的改变。

如果你觉得你总是忙个不停，但生活却没什么改变，那你很可能已经陷入了拖延重要任务，为处理紧急任务而忙得焦头烂额的怪圈。

先付自己的

解决这个问题的一个办法是“先付自己的”。这话通常适用于金钱，但它也可以被用在时间上。你需要认识到如果你期待你的生活有显著的提高，你必须咬紧牙关坚持同时争取一些时间给自己。这可能导致紧急任务被拖移一两天，但在多数情况下，那些当下紧急的事务在长远看来，都不是那么重要。
所有人都可以等，这个世界不会因为你没有即时答复电子邮件而崩溃。你的老板、同事、另一半、孩子和账单，全都可以等。

是的，让所有人都等待可能会让你付出一定代价。别人会冲你发火，你会为晚付账而交些罚金。但事实上，几乎所有的等待都将被原谅。你要知道，犯这些小错要比为了满足每个人而使自己变得越来越忿懑不平、总在后悔要好得多。

安排与自己的约会

实现“先付自己”箴言的一个简单方法就是安排与自己的约会，就像安排和牙医的约会一样。选择一个时间和地点，并把它标志在你的日程表中。如果有人试图在这段时间里再给你点其他事做，你就对他说：“对不起，我不能这样。我已经有一个安排好的重要约会了。这件事可以等一两天吗？”

当你安排与自己的约会时，尊重这个约会：准时现身并按照事先的计划工作。记住：重新安排与别人的约会好过搁下自己的生活。

你也许会问，这种做法难道不自私吗？其实并非如此。很多时候，我们放下的重要工作常常也能给别人带来很大利益。例如，改善你的健康和人际关系，你周围的人都将获益。如果你去创业或换一份更有意义的职业，比起陷在原来的工作困境里，这可以创造更多的社会价值。否认你所重视的东西就是间接地剥夺别人的利益。

五年之后的你

这是用于评估推迟哪项紧急任务来实现与自己的约会的方法。问问自己，“如果我拖延这一紧急任务，五年之后将有什么改变吗？” ，你会发现，多数紧急任务的拖延甚至取消，在五年之后，其实意义不大或没有意义。

现在把这个五年测试用于你在与自己的约会里安排的重要任务上，看看它们在五年后会带来什么不同？变化常常是显著的，这点会帮你对紧急任务说不而为重要任务争取时间。理所当然的，你应该这后者，因为你现在做的什么都将对五年后的你产生影响。

当回头看过去的五年时，你是否发现自己取得了很大进步？如果没有，那么是为什么呢？你常常屈从于紧急任务，还是你总是专注于最重要的呢？为了在未来五年实现过去五年没有实现的事情，你又会做什么呢？

勇气

你可能认为花一些时间在紧急事情上是在帮助别人。请不要骗自己了，你知道这只是另一种分心与拖延的方式。它可能会为社会所接纳，但如果你想往一种更自觉更充实的生活，你必须认清这种想法的实质——一种基于恐惧的习惯，它让你无法充分发挥自己的潜力。

为了重要的事情而拒绝对你时间的真诚请求是需要一些勇气的。多练习几次，你就能习惯于说不了，不论是对自己或是对别人。你的拖延可能会让人们失望，甚至你也会对自己失望，但大多数人会原谅你。事实上，一旦人们认识到你严肃地对待自己的时间，他们也会更加尊重你的时间，而反过来，这也有利于增强你自己的自尊。

我自己的例子

现在，我总是可以为自己争取到很多时间，特别是在开始创业之后，但事情并非一开始就如此。

在大学时，我选了一门人机交互的必修课（我的计算机学位的一部分），有一项作业是设计并执行一项测试，再写篇关于它的论文。测试部分是小组作业，但每名学生必须写自己的论文。这整个作业占最后分数的10%。

由于课业沉重，作业总是多到超出我的能力范围。我估计研究和撰写论文需要花费大约十小时。而我已经确定能在这门课上拿到A的成绩，如果我没有写论文，那么，我最后将得到A-。总的说来，我认为为了一门课的分数能从A-到A而花费10小时，是不值得的，特别是当我从一个5年期的角度来看它时。长远看来，它无关紧要。

我参加了作业中的小组部分，因为我不希望我的同学们烦恼。我们设计并进行了测试：用简单的Gestural语言输入指令到PC上，我认为测试可能受到了任天堂power glove（一种任天堂1989年推出的穿戴式控制器）的启发（给还记得它的人掌声）。但在小组工作结束之后，我拒绝写论文。我告诉教授我拒绝的理由并表示我愿意承担后果。他给了我一个滑稽的表情，但他似乎明白了我。我想最好还是提前告诉他，这样他就不会一直等着我去交论文。由于拒绝写论文，虽然我参与了小组部分，但我在这项作业上还是得了个0。果然，我的最后分数是一个A-。

这发生在大约14年前。你觉得今天还有任何人关心我没写这份论文吗？有趣的是，我的拒绝实际上创造了更多的价值，它给了我一段难忘的经历。就算我真的写了那篇论文，我保证我早就忘掉它的每个字了，但这段经历是有意义的。在14年后回想这件事，我觉得我做出了正确的选择。今天，我并没有很多关于Gestural语言的工作。

我相信当时那份论文对教授和其他学生来说，是重要的，但对于我，那只不过是项紧急事件。学校的作业可能是有价值的，但很多只是让你保持忙碌而已。不要让其他人的选择影响你的，而要靠自己的思考来选择。

为重要的事情争取时间是对自己的一种义务，没人能为你做这件事。常常你的时间里总是充斥着别人的事情，而它们很少会有意义。所以要时刻警惕：你的时间用在哪里，你的努力在未来能带来什么。做到这一点这并不总是很容易，有时你会觉得这像逆水而上，但经过实践你会明白,把时间用在重要事情上的习惯能让你向着更伟大的目标、意义、及贡献的方向而去。
 

在学校实践七个习惯的10种办法

作者：不详
出处：高效能领导中心

1. 自我更新周
在暑假或寒假期间，组织一个由教师和学生参加的“自我更新”周。邀请培训顾问就特定主题主办专题讨论会(比如生理健康，终生学习，建立人际关系)。

2. 情感帐户奖
邀请学生，老师和其他教职员工来汇报他们所收到的“情感帐户”的存款。在学期末，公布那些被师生员工提及在别人“情感帐户”中存款的人的名字。

3. 鼓励倾听
在办公区或教室门口，贴出一张醒目的海报，上面写着：“我们首先寻求理解别人…”，让所有来宾和父母都能清楚地看到这张海报。

4. “转型人”奖
把它作为颁奖日的一个新奖项。请学生和老师提名他们生命中的“转型人”，即那些在他们生命中使他们发生重大转变的人。比如说，一个劝说想要退学的学生继续留在学校里的老师。

5. “情感帐户”好点子竞赛
举办一个活动，收集实践“情感帐户”的好方案，讨论师生员工能为邻里老人做些什么。

6. 统合综效月
在学年的开始，请那些孩子刚进小学（或中学）一年级的家长填写一张有关于他们的特长和技能的表格，以收集有关家长的才能和资源的资料。据此建立人才数据库，并成立一个小型委员会，研究如何发挥这些人的专长为学校服务。

7. “影响圈”周
组织一个以“影响圈”为主题的活动周。活动可以包括：讲一些通过在影响圈中努力克服困难的故事（读者文摘中可以找到很多这样的故事）。并请学生讲述在自己关注影响圈而非关心圈的轶闻趣事。

8. 出版电子报或者学生月刊
可采纳以下主题：影响圈，情感帐户存款，双赢关系，知彼解己，不断更新，等等。

9. 主动积极语言周
鼓励人们在各方面使用主动积极的语言。给每人一张小卡片，一面印成绿色（代表主动积极的语言）， 另一面印成黄色（代表被动消极的语言）。当某个学生使用了消极的语言，（比如说，“我已经别无选择了。”）老师或同学就向他出示黄色的一面，就象在足球比赛中一样；当某人使用了积极上进的语言，就向他出示绿色的一面。

10. 第二象限日
每月规定一个周六为第二象限日。在这一天，老师必须为第二象限活动安排时间，如制定计划，不断更新活动，打扫教室，春季大扫除，等等。校长可以利用这一天邀请家长参观学校。

Interview with Dr. Stephen Covey

Recognized as one of America’s 25 most influential individuals by Time magazine, Stephen R. Covey (Harvard Business School MBA ’57) is the author of The 7 Habits of Highly Effective People, which has sold more than 10 million copies in 28 languages in 40 countries. Cochairman of the Utah-based Franklin Covey Co., he recently published The 7 Habits of Highly Effective Families. Writer Orna Feldman recently spoke with Covey.

What explains the success of your 7 Habits books?

Pain. People have broken relationships. They live in a mistrustful culture. Their lives are out of balance. So people respond to the fundamental principles we espouse for taking control of one’s life – steps such as being proactive, putting first things first, and establishing clearly what you want to achieve. The universality of these principles resonates with people.

Which habit have you found the most difficult for companies to achieve?

Habit 5, which is “Seek first to understand, then to be understood.” Most people listen with the intent to reply, not to understand. Once people think they know and stop listening, they’re no longer dealing with reality and so their prescriptions are doomed to be off target. That’s what ails a lot of businesses in this country. Without listening, the organization (and its stakeholders) can’t properly adapt to customers or the marketplace.

How do you motivate business leaders who are not good listeners to become so?

Force of circumstance is a powerful motivator: if they don’t listen, they don’t survive. Another force is unsatisfactory personal relationships. I asked a CEO of a major multinational why he had his 35,000 employees trained in the 7 Habits. He said, “My wife had told me I didn’t listen to our daughter.” After he honed his listening skills, he and his daughter grew closer, and he realized the value of listening as applied to business.

You call one of your habits “sharpening the saw,” or taking the time to reflect and renew the self. How do you convince Type-A people to do that?

With great difficulty. The Western personality is action-oriented. People feel uneasy, even guilty, about taking the time for reflection, careful analysis, or long-term planning. Many actually get turned on by “fire fighting” and crises; they have an “emergency addiction”. But when people compromise their integrity and burn themselves out, they experience loss in every area of their lives, including their health and relationships. It’s then they often become more disposed to change.

In recent years, what’s been the most positive development in business?

The global economy. “Excellence” in local or regional terms is usually a limited concept. True excellence doesn’t begin to emerge until you have to compete at a global level and maintain a world-class standard of quality.

What’s the biggest shortcoming of American business?

Its low-trust culture, characterized by defensive and protective communication, hidden agendas, internal politics, and underutilized human talent. When I address audiences, they routinely tell me that 90 percent of the people in their organization have more creative ability, talent, resourcefulness, and intelligence than their present jobs require or allow. People also tell me they spend far too much time dealing with defensive communication, personal conflicts, and interdepartmental rivalries. That’s the high cost of low trust.

What can be done about this trust problem?

Companies have to change their paradigms and recognize the overriding importance of trust. The only thing that can build trust is trustworthiness, which comes from always living – or conducting business – according to certain principles: honesty, integrity, respect, kindness, meaningful work, fairness, and justice. These are the classic, self-evident principles we incorporate into our 7 Habits; we believe they are fundamental to creating a positive paradigm, either in an organizational context or in a person’s life.

高效經理人如何管理自己 领导他人

作者：經濟日報/林婉翎 
  
要成為一個高效經理人，經理人要先學會「管理自己」的三個習慣，再循序漸進培養「領導他人」的習慣，最後才能融會貫通、釋放部屬的潛能。 
 
  將《與成功有約》作者柯維這套概念，引進台灣的睿仕管理顧問公司台灣區總經理林志榮指出，扮演企業主和員工間重要橋樑的經理人，常犯兩個錯誤：管理別人前忘了先管理自己；管理員工時，未建立彼此共通的期望，讓員工學會管理自己的先決條件。

柯維整合多年來各領域成功經理人的管理經驗，提出高效經理人的七個習慣，讓經理人有效「管理自己」及「領導他人」
「管理自己」的三個習慣分別是：
主動積極：經理人應嘗試由內而外的創造改變。例如，執行企劃案時，與其抱怨資源有限，不如改變思維模式，換個角度思考「我可以利用這些資源做什麼？」抱著「總有方法可以做好」的念頭，漸漸的會發現，視野的改變，會慢慢擴大自己的影響力。
以終為始：創造個人的使命宣言，並以此為生命藍圖，努力達成。
美國海軍艦長麥可（D.Michael）接手一艘績效最糟的戰艦，前任艦長離開時，所有人不屑看待，當時他便立志有朝一日離開時，「一定要讓大家不捨、有尊榮的離開」。有此終極目標，他不斷推動改善，18個月後，便看到具體成果，擺脫績效最糟的惡名。
決定優先要務：1998年上任，將員工從29人擴充到1萬多人的e-Bay執行長惠特曼提高工作效率的秘訣是，運用有限的資源，專注在最重要的事，並努力完成它。
經理人必須培養的四項「領導他人」習慣有：
建立雙贏思維：傳統的管理方式是，主管一個口令，部屬一個動作，但柯維認為，有效能的管理者，應和部屬共同訂定目標，並給予最大的空間，讓部屬發揮潛能。
打敗美國銀行，成為全美第一大的富國銀行執行長柯瓦希維奇也秉持相同的信念，他強調「好的領導者讓人對他有信心，但優秀的領導者讓組員們對自己有信心。」
透過溝通知彼解己：同理心的溝通，是增進主管和部屬關係的最好方式。林志榮認為，「公司績效要好，就要很多的回饋，增加回饋的方式就是傾聽！」
林志榮以美國資深護士布藍登艾瑪為例說明。她是一家精神病院負責人，卻在2003年獲得「英國最佳領袖」殊榮。這家原本充滿叫罵、護士常藉故請假的醫院，在艾瑪「盡力的傾聽」找出問題點，改善醫院的管理後，形成磁吸效應，連新進員工對醫院都有高度的向心力。
仲琦科技人資部經理鄭俊卿觀察指出，對理工出身的台灣高科技經理人而言，「傾聽技巧的訓練不足，也沒有多餘的時間。」但他肯定，經理人從回饋中，得到別人對自己的評價，也是一種自我成長的方式。
統合綜效：有效溝通後，結合雙方優點，互相尊重、接納彼此的歧異，就能產生綜效。
大聯大投資控股人資處協理馮靜如，特別提到「杜拜」的例子。這幾年杜拜的成績讓舉世肯定，由於無法像其他中東國家仰賴石油出口，杜拜人頗有危機意識，政府與民間產業結合資本市場力量，找來世界頂級人才，積極投入建設，讓全球驚艷的帆船酒店，開啟當地的觀光經濟，將綜效發揮到極致。
不斷更新自己：最後一個習慣，是統合前面六個習慣，徹底落實，將自我管理運用在生理、情感、心智、心靈四個基本生活面向，並不斷更新自己。視每個員工為一個「全人」真心對待，最後得以釋放自己和員工的潛能。
前一根蠟燭點燃下一個火苗，代表的是一種傳承，也是一種對待他人的方式。「每個人都要學習幫助另一個人成長。」從事多年人資工作的馮靜如說。這也是柯維最後呼籲的重點：經理人掌握習慣達到高效能的同時，也要引導他人，如此才能提升彼此的價值，讓「人才資本」成為企業進步的動力。

找到工作的意义

口述／林志榮（睿仕管理顧問公司總經理）
撰文／鄭君仲

春秋戰國時代，出現過許多中國歷史上的傳奇人物。其中最令我欽佩的，就是協助越王勾踐復國、卻又急流勇退的范蠡。

出身貧困的范蠡，年輕時遊歷各國，後來至越國輔佐越王勾踐。當時越國和吳國是世仇，越王勾踐不聽范蠡勸阻，執意進攻吳國，卻被吳國大敗，陷入絕境。幸虧范蠡為他擬出忍辱負重、保留實力的策略，保住了勾踐的性命和越國的元氣。

就在勾踐最落魄的時候，范蠡盡全力協助勾踐重建越國，策畫了「十年生聚，十年教訓」的大計，勾踐自己也臥薪嘗膽、勵精圖治，經過多年努力，終於擊敗吳國，讓越國成為天下霸主。而范蠡也因為立此大功，被勾踐封為上將軍。

不過，就在成就達到頂峰之時，范蠡卻沒有被沖昏頭。沒多久，他就把辭官到沿海去經商做生意，由於經營得法，很快就累積了許多財富，但他卻把賺來的錢，都用在慈善工作上，幫助窮苦的人。

在范蠡的下半生，他三次做生意都賺大錢，卻都將財富拿去造福他人。後世的商人都很欽佩范蠡，並將他視若神明供奉。

范蠡能在功成名就之際急流勇退，開創自己的事業，而且還把所得拿去幫助別人，他的故事讓我覺得很不可思議，也很感動。後來我常想，工作的目的是什麼？是累積財富嗎？還是可以透過自己的努力和專業，去幫助這個社會？

1996年之前，我在美國從事工程研究，收入相當不錯，但是我開始思考為什麼要做這份工作？這份工作的意義是什麼？我在工作上的累積可以做什麼？後來我想清楚，我出國是要充實自己，既然我累積了一些心得和經驗，就要將這些經驗發揮出來，對自己生活的地方產生影響，有所貢獻，所以我決定回到台灣從事顧問業。這些年來，我覺得我比以前更樂在工作，也覺得工作更有意義。

我認為，無論是對個人或是組織，「使命」都是很重要的。在工作或經營事業時，如果在營利之外，能夠發掘出更多、更深入的意義和目的，職涯和人生將會更有成就感。

魚最后发现水

林志榮（睿仕管理顧問有限公司台灣區總經理) 
　閱讀小史蒂芬‧柯維（我們在台灣習慣稱呼他為小史蒂芬‧柯維，以別於他鼎鼎大名的父親——《與成功有約》的作者史蒂芬‧柯維先生）所寫的這本論如何建立信任的書的時候，「魚最後發現水的存在」 這句柯維在書中使用過的法國諺語，反覆的出現在我的腦海裡。水之於魚，如同信任之於人，是柯維在苦口婆心談信任時，企圖喚醒你我對信任的重視所用的比喻。魚最後發現水的存在時，魚可能已面臨生命危險；那人最後才發現信任的存在時，又是面臨甚麼樣的光景呢？

我回想起多年前的一個困惑。話說那年，我在全世界最大的顧問公司Accenture任職。身為全球合夥人之一，擔任台灣區副總裁，我需要參與公司的三百六十度評量。所謂的三百六十度評量，對熟悉人資領域，或身處國際企業的專業經理人而言，不會陌生。它是用四個面向，主管、同事、部屬及自己，提供回饋給身為經理人或領導人的一種評量方式。

自認為平日待人以誠、和善可親的我，應該不會有令人訝異的評量結果。哪知拿到報告後，有些錯愕。有少數一兩位平時工作較密集的部屬們，在回答他們對我的信任時，對我的評價是負面的！

我依稀記得，自己在看到這份報告時的驚訝。當然，我可以選擇只看好的而選擇忽略驚訝的部恩。但是，人的性情大多數不是這樣！注意力會集中在那沒有得到好評的地方，所以有了驚訝、困惑。驚訝，是因為完全沒有預期，那困惑呢？我困惑在於，建立誠信，以誠待人不就可以了？而且對部屬們都一視同仁，何來大不相同的回饋？

多年後的今天，我因閱讀柯維的書而想起這個困惑，也從柯維談信任的四個核心、五個漣漪、十三個行為，乃至於因信任所產生的速度，有所啟發。自己除了困惑得以解答外，也對當時的情境能有深入的詮釋，也更明瞭信任這個課題的奧妙與深邃。

信任，真是今天所有跨國企業（所謂全球企業）所講究的。跨國企業使用三百六十度評量來了解專業經理人及領導人的信任情況，只是一個例子，其他的諸多跨國企業在價值宣言裡就明白揭櫫有信任這樣的價值內容，則是不勝枚舉。

速度，也是所有的企業在激烈的全球競爭中所要求的。研發新產品的速度要快，進入市場要快，對變動的反應要快，連人才的培育都要快。快！快！快！要快，別忘了最根本的信任，那才是快與慢的決定因素！而把信任與速度作連結的，柯維應是第一人。

信任的速度，無所不在。比如，看到一位慈愛母親，放手讓小嬰孩自己跌跌撞撞學走路，那是最快學走路的方法。或者，目睹一位辭世老者安祥地將自己的生命交托在上帝手裡，那是進入永恆最穩妥的步履。又比如，回到歷史的世界，三國志裡，諸葛亮前出師表，臨表涕泣的二十一年，乃至在更古遠的西奈曠野，以色列人跟隨摩西出埃及，四十年後才入應許地，那都是信任的速度所換來的歲月。

生活面、歷史面，信任是那關鍵速度。商業面更是如此。例如，品牌的背後是商譽，商譽就是顧客與公司間信任關係的函數。掌舵可口可樂公司達十七年，美國企業史上為眾多股東創造財富排名第一，傳奇的前執行長古茲維塔說得好：「誠信的員工才是建立企業商譽的人」。企業砸大錢作廣告，企圖快速建立形象之時，不是更應該仔細玩味古茲維塔的這句名言！

所以柯維談信任與信任的速度絕不只是停留在概念的層次。作為一位推動領導力與職業倫理的國際級作家、演說家與專業顧問，他在為員工與組織如何建立信任的領域上，開啟了一扇學習的門，清楚又具體的指出一條操練的途徑。這個途徑，柯維明確的指出信任的五圈漣漪，並用大約三分之一的篇幅，介紹如何產生第一圈自我信任的四個核心，分別是誠信、立意、才能與成效。

有了自我信任，這本書又用了大約三分之一的篇幅，說明如何展開十三個行為，來累積人際關係信任。這十三個行為非常實際又具體，可以使我們在如何贏得信任的這個課題上，有確切的遵行模式。這本書最後三分之一的篇幅，除了繼續介紹組織信任，市場信任與社會信任，這三個大家關心的課題外，柯維先生很用心的，特別提出如何激勵信任的做法。激勵信任？一個人不僅有自我信任，他所在之處，又能散播信任的種子，激發信任，這一個人豈不也是盼望的使者，乃至於愛的傳人！柯維便是這樣的一個人，他企圖加速信任的速度。

幾個月前，二○○七年的九月，柯維受邀專程來台北，在一個有關人力資本的大會上發表以信任的速度為題的演說。我有幸參與盛會，並在演說後陪同他走到本書英文版的簽書會場。印象非常深刻的是，他在結束近千人出席的演講後，是汗流滿面，需要不停用紙巾擦臉及脖子。他說他演講時，就像在激烈運動，全心全意，整個人都投入般，盡情揮灑，所以會流很多的汗。他講的題目，就是這本書的主題。他講的精髓，就是這本書的精髓。他的能量，席捲整個會場。他的信息，深扣每個人的心門。我可以感受到，他自己要成為激勵信任的推手，與信任的速度畫上等號！

簽書會完後，我們一起離開會場，他用他那大而厚實的手搭著我的肩膀，邀請我一定要在台灣推動這套能幫助人與組織建立信任的課程，我答應了他。幾個月後的今天，我所服務的美商睿仕管理顧問，以協助組織及個人累積人才資本為己任的公司，已著手在大中華地區開始推動這套信任的速度的課程，傳授建立信任的作法，嘉惠有心突破的個人、領袖、與組織。我對這樣的使命，感到興奮，也對能推動信任的建立，有期待。信任啊！信任！我們不追求、擁抱，更待何時呢？如同魚非要有水，我們也要創造、激勵信任，並享受信任的速度所帶來的豐盛與榮耀！熱情地邀請您與您的組織一同搭乘這信任的速度列車！

柯维：《信任的力量》序言

作者：史蒂芬．柯維
出处：The speed of trust

為人父者要如何才能做到「吹捧」自己的兒子，又沒有老王賣瓜之嫌──尤其要談的是一本關於信任的書？

提供你一個參考吧。我把柯維領導力中心（Covey Leadership Center）的總裁一職交棒給小史蒂芬後，三年之內公司的業務量增加將近一倍，利潤成長百分之一千兩百以上，並在四十國設立分公司。後來在他安排之下，與法蘭克林公司（Franklin Quest）合併為法蘭克林柯維公司（FranklinCovey）時，股東價值已從兩百四十萬美元激增到一億六千萬美元。

他如何領導大家做到這一切？一言以蔽之──就是信任。小史蒂芬的個性和能力為他贏得信任，而他也信任別人。受別人信任和信任別人的協同作用，在公司激盪出一種前所未見的績效，幾乎每一個經歷這些過程的人，都把這個轉變視為個人事業生涯中最重要、最令人振奮、最鼓舞人心的經驗。

對了，小史蒂芬就是我在《與成功有約》一書中說的那個「清理院子和草坪」的七歲兒子。你會有興趣（和我一樣）在這本書中讀到「他對這件事情的說法」。 從我的觀點看來，小史蒂芬學會如何使我家的院子「清理院子和草坪」，而這個學習為他樹立了一個卓越的模式，讓他終生奉行不渝，並充分顯現在他改變我公司的模式、貫徹許多成功的領導、訓練、諮詢計畫、出版這本書，以及所做的每一件事情上。

我喜歡這本書的三個原因

有三個原因讓我認為這本書會成為經典之作。第一，它教人從根源入手。第二，它深入、實用，而且全面。第三，它激起希望。且讓我一一說明。

首先，這本書教人從根源入手。哲學家梭羅教導我們︰「一千個人揮砍罪惡之葉，只有一個人會砍去樹根。」從其他方面亦一眼可見「從根源入手」的重要性。例如，當你把預防疾病和治療疾病，或是對預防犯罪和打擊犯罪的效果做比較就知道了。在本書裡，你開始在企業裡看到這個做法，因為企業現在不是把重心放在遵守法規上，而是藉由培養道德品格、公開透明的動機、優異的能力，產生持續高人一等的成效，盡可能的優化企業。

說起來有點諷刺，然而從我自己走遍全球的經驗看來，薩班奧克斯法案（Sarbanes-Oxley Compliance）或同等效力的法案的重要性，已超越對例如信任等柔性做法的重視。各企業的首席財務官和審計師取代了權力核心裡的人力資源開發師，以及以策略為重的人力資源專員。在此同時，道德倫理成為當前最熱門的話題之一，例如各式各樣關於道德倫理的討論、課程、訓練、規範等。這本書顯示，道德倫理至為重要，缺之不可，然而又絕對不敷所需，而大家誤以為的柔性做法其實是堅實的、可測量的，而且會影響人際關係、組織、市場、社會裡的每一件事情。商業的成功來自於市場的成功，市場的成功則得自於職場的成功，而所有這一切的核心與靈魂，就在於信任。

本書不但遠遠超越我所做的一切，也超越任何我在書報雜誌上讀過有關信任這個主題的討論範圍；超越領導人的道德行為，超越區區的「遵守法規」。此書深入一個人內心真正的「立意」和目的，然後更深入值得持續獲得公眾信任的「能力」。想想看，不論你是否把信任定義為對彼此的信心、忠誠、或道德行為，或是否正在享受信任的成果，也就是增權益能（empowerment）、團隊合作的精神和協同作用，信任都是我們的影響力最根本的基礎和來源。

閱讀本書會激發你像「社會生態學家」一樣的思考，看清所有事情之間的關係，以及所有的事情是如何根植於信任。這本書放大你的視角，讓你能夠循序漸進，使信任低落的文化搖身成為高度信任的文化。

第二 ，本書提供一個深入、實用，和全面性的信任模型，用蘊乎中、形於外的方式，讓你了解信任的五圈漣漪。這就像把一塊石頭投進池塘，它會從自己開始，擴散到和他人之間的關係，再擴大到和所有利害關係人（包括社會在內）之間的關係。本書透過有力的例證，讓你了解這些原則如何放諸四海皆準，舉凡個人或是一對一的關係、家庭、企業、學校、醫院、政府部門、軍事單位、或非營利團體，盡皆適用。

第三，這本書充滿了希望。當你依序閱讀書中各章，就會開始感覺樂觀和受到鼓舞，不論置身何種情況或信任感多麼低落，你都會成為積極建立或恢復信任感，以及重建人際關係的有效媒介，而且用不著花「一輩子」的時間。看到史蒂芬和大家分享他自己以及別人扭轉了不和諧、有害的、代價慘重的、散漫沒有活力的處境的同時，你會肯定自我，讓一股力量油然而生。你相信自己做得到，你想要去做，而且是用一種可以持續下去的方式去做。

全球經濟的關鍵因素

隨著全球社會快步加速透明化，同時相互倚賴性加深，信任對事業的重要性前所未見。我和世界各地企業領導人的互動，更凸顯「進入市場的速度」已成為競爭最根本的利器這個事實。

信任低會造成磨擦，不論這個磨擦是由不道德的行為，抑或合乎道德但能力不足的行為造成（因為就算是立意再良好，仍永遠無法取代不良的判斷）。信賴感低是生活和組織（包括家庭在內）最大的成本。低信任會製造隱藏的目的、政治、人和人之間的衝突、部門之間的對立、一方得利另一方受損的思考、防衛性和保護性的溝通，而這一切都是在減慢信任的速度。低信任會減緩做每一件事情的速度，包括每一個決定、每一次溝通、和每一個關係。

反之，信任會產生速度。如史蒂芬指出，建立信任最大的關鍵就是帶來「成效」。成效會建立品牌忠誠度，會激勵和激發出贏的文化。持續展現成效不僅會使顧客的訂單源源不斷，也會使他們不斷向別人推薦你。因此，顧客成為你主要的推展人員、主要的銷售和行銷人員。除此之外，成效也為你贏得實事求是的主管和員工的信心。始終如一展現績效也會使供應商成為策略性合夥人，而這點在這個世界級、以知識型員工為主的全球新經濟體系中尤為重要。

信任就像地下含水層，是個在地面下的巨大水池，為地下水井供水。在日常工作和生活中，這些「地下水井」通常被稱為創新、輔助團隊、合作、增權益能、六個標準差以及其他「全面品質管理」的說法、品牌忠誠度，或其他策略行動。這些水井本身是為人與人之間的互動、買賣生意，以及磋商交易這些河川溪流供水，持續為所有的關係，包括家庭關係、部門與部門之間的關係、供應商與顧客日常的關係提供生活品質──事實上，也就是任何做出持續貢獻的努力。

結語

本書不但可讀性高，而且實事求是的討論在我們現今新的「世界是平的」（flat world）中，一個非常合時宜的話題。書中不但有趣聞事例與個人經驗，同時佐以實證研究，證明信任的速度可以量化，可以放進所有組織和各種關係內舉足輕重的矩陣中計算。測量就是使信任清晰明確、實際和可信的方法。

看到小史蒂芬向下鑽研如此之深，超越我自己的思考，並加入許多新知與深刻的見解，使我非常以他為榮，同時心懷感恩和感到謙卑。在生活中這個單一、最緊要的需求和課題──信任，我相信小史蒂芬身體力行樹立典範，而且以嚴謹的態度、卓越的能力引領這個觀念，攀越另一座高峰。

我衷心希望你喜歡這本書，並從中得到幫助。我知道我自己的確如此。

生命是一个长期而持续的累积过程

作者：彭明辉（台湾清华大学电机教授）

出处：www.share.org.cn

 

许多同学应该都还记得高考前夕的焦虑：差一分可能要掉好几个志愿，甚至于一生的命运从此改观！到了大四，这种焦虑可能更强烈而复杂：到底要先当兵，就业，还是先考研究所？

我就经常碰到学生充满焦虑的问我这些问题。可是，这些焦虑实在是莫须有的！
生命是一种长期而持续的累积过程，绝不会因为单一的事件而毁了一个人的一生，也不会因为单一的事件而救了一个人的一生。
属于我们该得的，迟早会得到；属于我们不该得的，即使侥幸巧取也不可能长久保有。
如果我们看清这个事实，许多所谓“人生的重大抉择”就可以淡然处之，根本无需焦虑。
而所谓“人生的困境”，也往往当下就变得无足挂齿。

以高考为例：
一向不被看好好的甲不小心猜对十分，而进了建国中学；
一向稳上建国的乙不小心丢了二十分，而到附中。
放榜日一家人志得意满，另一家人愁云惨雾，好像甲，乙两人命运从此笃定。
可是，高考真的意谓着什么？建国中学最后录取的那一百人，真的有把握一定比附中前一百名前景好吗？
侥幸考上的人毕竟只是侥幸考上，一时失闪的人也不会因为单一的事件而前功尽弃。
一个人在高考前所累积的实力，绝不会因为放榜时的排名而有所增减。
因为，生命是一种长期而持续累积的过程！
所以，三年后乙顺利的考上台大，而甲却跑到成大去。
这时回首高中高考放榜的时刻，甲有什么好得意？而乙又有什么好伤心？
同样的，今天念清大动机的人当年高考分数都比今天念成大机械的高，可是谁有把握考研究所时一定比成大机械的人考的好？
仔细比较甲与乙的际遇，再重新想想这句话：”生命是一种长期而持续的累积过程，不会因为一时的际遇而终止增或减。”

高考排名只是个表像，有何可喜，可忧，可惧？

我常和大学部同学谈生涯规划，问他们三十岁以后希望再社会上扮演什么样的角色。
可是，到现在没有人真的能回答我这个问题，他们能想到的只有下一步到底是当兵还是考研究所。
高考制度已经把我们对生命的延续感彻底瓦解掉，剩下的只有片段的“际遇”，更可悲的甚至只活在放榜的那个(光荣或悲哀的)时刻！
但是，容许我不厌其烦的再重复一次：
生命是一种长期而持续的累积过程(这是偶发的际遇无法剥夺的，而不是一时顺逆的际遇。
如果我们能看清楚这个事实，生命的过程就真是”功不唐捐”，没什么好贪求，也没什么好焦虑的了！
剩下来，我们所需要做的无非只是想清楚自己要从人生获得什么，然后安安稳稳，诚诚恳恳的去累积就是了。

我自己就是一个活生生的例子。
从一进大学就决定不再念研究所，所以，大学四年的时间多半再念人文科学的东西。毕业后工作了几年，才决定要念研究所。硕士毕业后，立下决心：从此不再为文凭而念书。谁知道，世事难料，当了五年讲师后，我又被时势所迫，整装出国念博士。出国时，一位大学同学笑我：全班最晚念博士的都要回国了，你现在才要出去？

两年后我从剑桥回来，觉得人生际遇无常，莫此为甚：一个从大一就决定再也不钻营学位的人，竟然连硕士和博士都拿到了！
属于我们该得的，哪样曾经少过？
而人生中该得与不该得的究竟有多少，我们又何曾知晓？
从此我对际遇一事不能不更加淡然。

当讲师期间，有些态度较极端的学生会当面表现出他们的不屑；从剑桥回来时，却被学生当做不得了的事看待。 这种表面上的大起大落，其实都是好事者之言，完全看不到事实的真相。

从表面上看来，两年就拿到剑桥博士，这好像很了不起。但是，在这”两年”之前我已经花整整一年，将研究主题有关的论文全部看完，并找出研究方向；而之前更已花三年时间做控制方面的研究，并且在国际著名的学术期刊中发表论文。而从硕士毕业到拿博士，期间七年的时间我从不停止过研究与自修。
所以，这个博士其实是累积了七年的成果，（或者，只算我花在控制学门的时间，也至少有五年），根本也没什么好惊讶的。

常人不从长期而持续的累积过程来看待生命因积蓄而有的成果，老爱在表面上以断裂而孤立的事件夸大议论，因此每每在平淡无奇的事件上强做悲喜。

可是对我来讲，每当讲师期间被学生瞧不起，以及剑桥刚回来时被同学夸大本事，都只是表像。事实是：我只在乎每天二十四小时点点滴滴的累积。
拿硕士或博士只是特定时刻里这些成果累积的外在展示而已，人生命中真实的累积从不曾因这些事件而终止或加添。

常有学生满怀忧虑的问我：
“老师，我很想先当完兵，工作一两年再考研究所。这样好吗？ ”
“很好，这样子有机会先用实务来印证学理，
你念研究所时会比别人了解自己要的是什么。 ”
“可是，我怕当完兵又工作后，会失去斗志，因此考不上研究所。 ”
“那你就先考研究所好了。 ”
“可是，假如我先念研究所，我怕自己又会像念大学时一样茫然， 因此念的不甘不愿的。 ”
“那你还是先去工作好了！ ”
“可是 ………………………”
我完全会可以体会到他们的焦虑，可是却无法压抑住对于这种话的感慨。其实，说穿了他所需要的就是两年研究所加两年工作，以便加深知识的深广度和获取实务经验。先工作或先升学，表面上大相径庭，其实骨子里的差别根本可以忽略。

在“朝三暮四”这个成语故事里，主人原本喂养猴子的橡实是“早上四颗下午三颗”，后来改为“朝三暮四”，猴子就不高兴而坚持改回到“朝四暮三”。

其实，先工作或先升学，期间差异就有如“朝三暮四”与“朝四暮三”，原不值得计较。
但是，我们经常看不到这种生命过程中长远而持续的累积，老爱将一时际遇中的小差别夸大到攸关生死的地步。

最讽刺的是：
当我们面对两个可能的方案，而焦虑的不知何所抉择时，通常表示这两个方案或者一样好，或者一样坏，因而实际上选择哪个都一样，唯一的差别只是先后之序而已。而且，愈是让我们焦虑得厉害的，其实差别越小，愈不值得焦虑。反而真正有明显的好坏差别时，我们轻易的就知道该怎么做了。

可是我们却经常看不到长远的将来，短视的盯着两案短期内的得失：想选甲案，就舍不得乙案的好处；想选乙案，又舍不得甲案的好处。如果看得够远，人生常则八，九十，短则五，六十年，先做哪一件事又有什么关系？甚至当完兵又工作后，再花一整年准备研究所，又有什么了不起？

当然，有些人还是会忧虑说：“我当完兵又工作后，会不会因为家累或记忆力衰退而比较难考上研究所？”
我只能这样回答：一个人考不上研究所，只有两个可能：或者他不够聪明，或者他的确够聪明。不够聪明而考不上，那也没什么好抱怨的。假如你够聪明，还考不上研究所，那只能说你的决心不够强。假如你是决心不够强，就表示你生命中还有其它的可能性，其重要程度并不下于硕士学位，而你舍不得丢下他。既然如此，考不上研究所也无须感到遗憾。不是吗？”人生的路这么多，为什么要老斤斤计较着一个可能性？

我高中最要好的朋友，一生背运：高中考两次，高一念两次，大学又考两次，甚至连机车驾照都考两次。毕业后，他告诉自己：我没有人脉，也没有学历，只能靠加倍的诚恳和努力。现在，他自己拥有一家公司，年收入数千万。
一个人在升学过程中不顺利，而在事业上顺利，这是常见的事。有才华的人，不会因为被名校拒绝而连带失去他的才华，只不过要另外找适合他表现的场所而已。反过来，一个人在升学过程中太顺利，也难免因而放不下身段去创业，而只能乖乖领薪水过活。

福祸如何，谁能全面知晓？
我们又有什么好得意？又有什么好忧虑？
人生的得与失，有时候怎么也说不清楚，有时候却再简单不过了：我们得到平日累积的成果，而失去我们不曾努力累积的！
所以重要的不是和别人比成就，而是努力去做自己想做的。

功不唐捐，最后该得到的不会少你一分，不该得到的也不会多你一分。

好像是前年的时候，我在往艺术中心的路上遇到一位高中同学。他在南加大当电机系的副教授，被清华电机聘回来讲短期课程。从高中时代他就很用功，以第一志愿上台大电机后，四年都拿书卷奖，相信他在专业上的研究也已卓然有成。回想高中入学时，我们两个人的智力测验成绩分居全学年第一，第二名。
可是从高一我就不曾放弃自己喜欢的文学，音乐，书法，艺术和哲学，而他却始终不曾分心，因此两个人在学术上的差距只会愈来愈远。
反过来说，这十几二十年我在人文领域所获得的满足，恐怕已远非他所能理解的了。

我太太问过我，如果我肯全心专注于一个研究领域，是不是至少会赶上这位同学的成就？我不这样想，两个不同性情的人，注定要走两条不同的路。
不该得的东西，我们注定是得不到的，随随便便拿两个人来比，只看到他所得到的，却看不到他所失去的，这有什么意义？
从高中时代开始，我就不曾仔细计算外在的得失，只安心的做自己想做的事：我不喜欢鬼混，愿意花精神把自己分内的事做好；我不能放弃对人文精神的关怀，会持续一生去探讨。事实单单纯纯的只是：我只在乎每天二十四小时生命中真实的累积，而不在乎别人能不能看到我的成果。

有人问我，既然迟早要念博士，当年念完硕士早出国，今天是不是可以更早升教授？我从不这样想。老是斤斤计较着几年拿博士，几年升等，这实在很无聊，完全未脱离学生时代“应届考取”的稚气心态！人生长的很，值得发展的东西又多，何必在乎那三，五年？

反过来说，有些学生觉得我“多才多艺”，生活“多采多姿”，好像很值得羡慕。
可是，为了兼顾理工和人文的研究，我平时要比别人多花一倍心力，这却又是大部分学生看不到，也不想学的。

有次清华电台访问我：
“老师你如何面对你人生中的困境？”
我当场愣在那里，怎么样都想不出我这一生什么时候有过困境！
后来仔细回想，才发现：我不是没有过困境，而是被常人当作”困境”的境遇，我都当作一时的际遇，不曾在意过而已。

刚服完兵役时，长子已出生却还找不到工作。我曾焦虑过，却又觉得迟早会有工作，报酬也不至于低的离谱，就不曾太放在心上。
念硕士期间，家计全靠太太的薪水，省吃俭用，但对我而言又算不上困境。一来，精神上我过的很充实，二来我知道这一切是为了让自己有机会转行去教书(做自己想做的事)。三十一岁才要出国，而同学正要回系上任教，我很紧张(不知道剑桥要求的有多严，却不曾丧气。因为，我知道自己过去一直很努力，也有很满意的心得和成果，只不过别人看不到而已。

我没有过困境，因为我从不在乎外在的得失，也不武断的和别人比高下， 而只在乎自己内在真实的累积。

我没有过困境，因为我确实了解到：生命是一种长期而持续的累积过程，绝不会因为单一的事件而有剧烈的起伏。

同时我也相信：属于我们该得的，迟早会得到；属于我们不该得的，即使一分也不可能增加。

假如你可以持有相同的信念，那么人生于你也会是宽广而长远，没有什么了不得的“困境”，也没有什么好焦虑的了。